Agile ou obsolète: choisissez votre camp

Aligner les couvertures de PME Magazine est un exercice intéressant. Une litanie de concepts tour à tour à la mode dans le monde de l’entreprise. Des mots clés tels que Big data, bienveillance, pivoter, IA, agilité, inclusif, talent, employer branding, … Sur un titre percutant à la façon de « Ces start-up qui pivotent vers une IA plus inclusive pour retenir les talents en mode 2.0 ».

Des idées et des concepts utiles et importants, qui ont souvent hélas fini rincés, essorés et vidés de leur substance.

C’est le cas pour le mot « agile ». Aujourd’hui ce terme en rebute plus d’un. Ils sont sceptiques quant au jargon, rejetant ces idées comme étant une autre mascarade de ceux adoptant tout le jargon sans la substance sous-jacente.

Ces derniers commencent à se lever pour leurs réunions et pensent que cela permettra d’obtenir de meilleurs résultats pour leurs clients ou utilisateurs. Ils renomment les manager en Product Owner et hop ! voilà leurs équipes devenues agiles. Mais toujours paralysées et exténuées par une culture de silos et d’autorité descendante.

L’agilité n’est pas une mode passagère. C’est une nouvelle façon d’organiser les gens pour faire du bon travail, reflétant de réels changements dans le fonctionnement de notre monde et notre économie.

Pour éviter un débat improductif sur la terminologie agile et se concentrer uniquement sur la substance, il est utile de faire appel à l’histoire.

Pourquoi l’agilité a-t-elle du sens

Se rappeler pourquoi l’agilité a du sens aujourd’hui aide à se concentrer sur l’essentiel et rassure les gens sur le fait qu’il ne s’agit pas d’une lubie passagère. Notre monde et notre économie ont changés et ces changements favorisent ceux et celles qui privilégient des méthodes de travail plus itératives et adaptables.

D’une part, nous avons migré d’une économie de produits vers une économie de services, où même les produits sont travaillés comme un service, à l’image d’une Tesla ou d’un smartphone.

D’autre part nous sommes passé d’attentes basées sur la fonction à celles basées sur la satisfaction. Apple fabrique certes des ordinateurs et des téléphones – comme beaucoup d’autres – mais ils nous vendent une satisfaction que peu d’autres atteignent.

Du produit au service

Dans le monde pré-numérique, les organisations pouvaient en général atteindre des milliers de personnes avec une seule instance de leur produit ou service. Changer ou mettre à jour ces produits ou services était coûteux et imprécis.

Dès la première dizaine des années 2000 et grâce aux technologies numériques, les choses changent. Même une petite organisation peut atteindre des millions de personnes avec une seule instance de son produit ou service.

Un autre type de compétition est possible. Des marchés entiers se mettent à évoluer de plus en plus vite. Des Goliath se font barboter la mise par des David pré-pubères. Les survivants sont ceux qui peuvent s’adapter plus vite, comprendre avec précisions les changements du marché et les attentes des consommateurs.

Comment faire lorsque votre marché évolue plus vite que votre capacité à adapter votre produit ou votre service ?

Apparues vers la fin des années ’90 dans le milieu du développement informatique, les approches Agiles prennent leur envol dans ce contexte. Au lieu de figer des spécifications à la signature du contrat puis de dérouler une planification préétablie pour ne livrer et – pire ! – évaluer un logiciel qu’au terme de mois ou années de développement, les méthodologies Agiles se concentrent sur livrer de la valeur rapidement et en continu.

Leur approche itérative et évaluative permet de livrer et adapter le produit ou le service en permanence en fonction des enjeux business changeant du client, dont un marché qui peut être en évolution rapide.

Évidemment, avec un logiciel, les révisions sont bon marché. Vous pouvez ajuster des lignes de code et tester la nouvelle version en directe. Souvent même aux côtés de l’ancienne. Vous pouvez alors apprendre instantanément et avec une précision nouvelle si les changements ont fonctionné.

Les approches itératives et adaptatives se sont naturellement montrées économiquement bien plus attrayantes que la méthode classique.

De la fonction à la satisfaction

Au début de l’industrialisation, la connaissance de l’ingénierie était primordiale. Elle primait sur l’expérience utilisateur – dont le concept n’existait évidemment pas. Peu importait si votre machine-outil était agréable à utiliser. Sa principale valeur résidait dans le fait qu’elle fonctionne.

Plus tard, à l’ère de la production de masse, l’équilibre change. Si vous fabriquiez un produit de consommation de masse, il devait bien entendu fonctionner mais devait aussi être élégamment conçu. Le XXème siècle a été marqué par l’idée de combiner forme et fonction. Le changement de paradigme a certainement été cristallisé par Apple. Bien conçus sur le plan technique et esthétique, la valeur de ce type de produits réside alors de plus en plus dans la satisfaction apportée à l’utilisateur.

Et cela change fondamentalement ce que vous devez savoir et faire pour créer des choses de valeur.

Maintenant plus que jamais, vous ne pouvez tout simplement pas négliger les utilisateurs. L’époque où vous pouviez parfois vous en sortir avec de mauvaises expériences utilisateur est révolue.

Sauf peut-être avec Microsoft (un article complet devrait être dédié à cette anomalie: je reste stupéfait de voir des produits comme Outlook, Word ou Excel végéter dans l’UX des années 2000).

L’Agilité a du sens et un rôle central dans le monde économique actuel car un service mal conçu n’a aucune valeur.

L’Agilité concerne particulièrement ceux qui s’en sentent à l’abri.

Si vous pensez ne pas être concerné parce que votre entreprise se trouve être dans « l’économie réelle », celles des choses ou des services physiques et « classiques », vous vous trompez.

Il ne s’agit plus de la réalité de ce que vous faites – une machine à laver, de la menuiserie, un conseil bancaire, etc. – mais de la satisfaction perçue par le client ou utilisateur final.

Nous avons rappelé le contexte et pourquoi l’agilité a du sens. Comment donc travailler de manière agile sans se laisser distraire par l’Agile avec un grand A ?

Ramener les choses aux principes de base

Plutôt que de se concentrer sur le mot lui-même, regardons les deux principes fondamentaux de l’Agilité :

1. Vous devriez toujours commencer par définir votre problème en termes du point de vue des utilisateurs. Ne vous perdez pas dans vos propres considérations business ou techniques. Si vous devez faire des compromis, ne le faites que plus tard (on y reviendra).
2. Vous devriez toujours construire des solutions rapidement et simplement au départ – créez simplement quelque chose de fonctionnel. Ensuite, montrez-le à vos clients/utilisateurs et adaptez-le en réponse.

Ces deux principes capturent bon nombre des avantages de l’agilité sans le jargon. Appliqués, ils conduisent à de bien meilleurs produits et services.

Ils sont également révolutionnaires car ils vont à l’encontre de la façon dont la plupart des organisations fonctionnent. Regarder les choses du point de vue de l’utilisateurs ? C’est évident ! Pourtant peu savent vraiment le faire.

En 2023, nos laptops ultra-légers sont toujours affublés d’un bloc alimentation monstrueux et lourd.

Ces deux principes semblent simples mais les appliquer correctement peut être vraiment difficile.

Exigences contractuelles, jeux de pouvoir, culture managériale, sur-charge de travail et pression des délais qui sabordent les meilleures intentions. Mais surtout, peut-on les appliquer à l’opérationnel quotidien ? Une équipe administrative, un secrétariat, le support informatique, une équipe de dépannage ?

Ces deux principes sont applicables à tous les projets, petits et grands, et à ceux qui n’en ont pas l’air. Que vous rédigiez des rapports, réalisiez un intranet, organisiez une nouvelle formation interne ou gériez un chantier.

Qu’est-ce qu’être agile ?

Ces deux principes, c’est l’empire du bon sens. C’est la manière naturelle, spontanée de faire. Pourtant elle s’est perdue dans la technocratisation du monde professionnel.

Lorsque vous regardez les choses uniquement du point de vue de celui qui reçoit votre travail, vous améliorez significativement les chances que ce que vous livrez apporte satisfaction. Vous réduisez alors les risques et les coûts engendrés par quelque chose d’inadapté. Et plus vous serez proche de votre client/utilisateur, plus vous livrerez de l’excellence.

Lorsque vous prenez l’habitude de découper vos projets en petits morceaux livrables et utilisables, vous allez gagner un sérieux avantage compétitif:

1. Chaque livraison apporte de la valeur à votre client: un e-shop qui n’accepte que les cartes de crédit maintenant vaut mieux qu’un e-shop acceptant tous les moyens de paiement dans 6 mois: votre client peut commencer à vendre maintenant et pas dans 6 mois.
2. Le client (qui peut être vous-même) et/ou le marché peut vous faire un retour immédiat. L’effort de correction et d’amélioration est sans commune mesure inférieur à une livraison complète et tardive. Si votre e-shop fonctionne très bien avec les cartes de crédit et qu’un changement du marché impose de développer rapidement une nouvelle fonctionnalité, vous avez sauvé temps et argent à ne pas faire ce qui s’avère accessoire (les autres moyens de paiement) pour allouer ces ressources à la nouvelle priorité.
3. Vous visez l’excellence: vous focalisez uniquement sur le prochain morceau qui aura le plus d’impact pour votre client, vous consommez strictement les ressources nécessaire à cela, et vous intégrez immédiatement les retours du marché.

Vous êtes devenu agile car vous avez la capacité d’évoluer et de réagir vite, même lorsque votre contexte change soudainement.

Penser utilisateur, livrer régulièrement, évaluer et faire évoluer. Voilà l’Agilité sans le jargon.

Soyez certain que vous pouvez appliquer ces deux principes même à des projets qui n’en on pas l’air, comme écrire un rapport annuel, organiser un programme RH de formation continue ou gérer le quotidien de votre équipe administrative. Vous ferez du meilleur travail et avec moins d’efforts.

Comment être agile ?

Scrum⁽¹⁾ est la méthode agile la plus connue. Sans doute parce qu’elle est la plus polyvalente, applicable – en tout ou partie – dans toutes les équipes, toutes les industries, tous les types d’organisation.

Scrum est une approche holistique du projet et de l’équipe. Scrum s’intéresse à la mécanique de la gestion de projet (la planification, le respect des délais et des ressources, l’attribution des tâches, le reporting, etc.) mais aussi à tout ce qui fait et impacte l’équipe et le projet. Client et autres parties prenantes inclus.

Scrum, c’est penser et agir en équipe.

Nous n’allons pas détailler Scrum par le menu mais nous attarder sur les grands principes qui rendent ce type de façon de faire essentiel aujourd’hui. Ce qui nous intéresse ici ce sont les principes actifs de l’agilité.

Favoriser la transparence

Les silos informationnels ralentissent la collaboration, réduisent la qualité et augmentent les coûts (énergie dépensée, temps, argent).

En favorisant un contexte de transparence, vous permettez à chacun et chacune d’avoir accès facilement et rapidement à l’information, à comprendre comment ce qu’il fait s’insère dans le grand tout et de prendre de meilleures décisions.

L’essentiel se joue au niveau de votre système d’information et de vos outils de collaboration. Il faut pouvoir rechercher, trouver, partager et organiser l’information sans effort. Ce qui n’est pas possible avec les infrastructures IT un peu… disons… datées.

Favoriser l’autorité répartie

La manière dont sont répartis les rôles et les prérogatives d’une équipe Scrum parle essentiellement d’autorité répartie. Le pouvoir n’est pas déposé dans les mains d’une seule personne (chef de projet, manager, …) mais strictement distribué selon le principe que le plus concerné décide.

En outre, une équipe est composée et les rôles répartis pour obtenir le meilleur d’elle-même, notamment en la protégeant des perturbations externes.

Il ne s’agit pas d’avoir l’air cooool, de rouler sur l’autoroute du hype. Il s’agit de construire des équipes durables, et agiles au sens premier.

Le principe d’autorité répartie c’est aussi de permettre une adaptabilité et une réactivité supérieures de l’organisation. Il s’agit de redescendre au bon niveau la bonne latitude d’action.

Regardez au sein de votre organisation ou de votre équipe comment sont prises les décisions. Est-ce pragmatique ? (ce n’est pas parce qu’on a toujours fait comme ça que c’est pragmatique). Y a-t-il des façons de faire qui vous sabordent notamment parce que l’autorité n’est pas dans les bonnes mains ?

Favoriser l’engagement

Scrum c’est penser et agir en équipe. Les membres d’une équipe ont la propriété collective de ce qu’ils font. Ils sont co-responsables du résultat. En retour cela génère plus d’engagement, de confiance et de respect chez chacun de ses membres.

Cela est possible grâce à la façon dont une équipe Agile est organisée: les rôles, les rituels, les processus de décision.

Travailler de façon itérative

Les méthodes Agiles sont dites itératives et incrémentales. Elles divisent le travail en petites étapes répétitives livrant un résultat fonctionnel, permettant une adaptation continue et ajoutant de la valeur au produit au fil du temps.

Ces petites étapes sont appelées les sprints. Ils ont une durée fixe, généralement une, deux ou trois semaines.

Travailler en sprint c’est prendre l’habitude de faire avancer les projets sous la forme de mini-projets. La durée d’un sprint est suffisante pour pouvoir créer quelque chose de fini, mais pas trop longue pour ne pas se perdre en chemin, avec plusieurs choses commencées en parallèle mais pas terminées.

En livrant au terme de chaque sprint quelque chose de terminé, qui ne nécessite rien d’autre de plus pour apporter de la valeur, vous avez la garantie que vous pouvez renégocier les priorités rapidement et régulièrement et que vous pouvez vous adapter lorsque les circonstances le demande. Vous êtes agile.

Travailler de façon itérative est possible en toute circonstance: sur les projets au sens usuel du terme mais aussi pour des équipes gérant « les affaires courantes ». Cette pratique est particulièrement importante parce qu’elle apporte un grand bénéfice en matière de productivité et de bien-être: la focalisation.

Favoriser la focalisation

Une équipe durable doit pouvoir travailler indéfiniment à un rythme constant, sans surchauffe. Outre délivrer de la valeur régulièrement et permettre de s’adapter continuellement, les sprints protègent l’équipe du règne de l’urgence permanente, de l’impréparation, du zapping et du multi-tasking.

Lorsque l’on peut anticiper sur quoi on va travailler, lorsque la charge de travail est stable, et lorsqu’on n’est pas sans arrêt perturbé par de nouvelles demandes et des éléments qui n’ont rien à faire là, on est plus productif, plus créatif et moins fatigué.

Chaque sprint démarre par la planification claire et précise par l’équipe de ce qu’elle va faire. Savoir en amont ce sur quoi on va travailler permet d’être plus concentré et plus efficace.

Il est difficile d’être détendu et créatif lorsque l’on ne sait pas de quoi est fait demain, aujourd’hui ou l’heure à venir. On ne peut pas mettre à profit la capacité du cerveau et de l’inconscient à travailler « en arrière plan » pour générer des idées, anticiper des situations, résoudre un problème.

C’est pourquoi un sprint est également une « boîte étanche »: rien de nouveau ne peut ajouté une fois le sprint démarré. Les nouvelles choses attendront leur tour pour être réalisées lors d’un prochain sprint. L’équipe peut rester focalisée, sans être en permanence dérangée, et devoir évoluer en mode multi-tâches permanent car plusieurs choses s’entassent en parallèle. Cela génère moins de stress et de fatigue et augmente la productivité et la qualité du travail.

Le sprint, c’est l’art de focaliser sur ce qui importe le plus. Tout le reste attendra.

Quid de l’imprévu ? La plupart des équipes sont bien entendu amenées à gérer peu ou beaucoup d’imprévu, qu’il puisse attendre ou non. L’imprévu est pris en compte dans la planification des sprints.

La fameuse réunion flash quotidienne est aussi là pour la focalisation: mettre la journée sur les rails, s’assurer que tout le monde est aligné sur les choses à faire et anticiper les éventuelles situations bloquantes.

Pouvoir focaliser et être concentré sur un ensemble connu de tâches est moins fatiguant et réduit le stress. L’équipe est face à ce qu’elle a délivré, avec le constat d’un travail terminé. Cela génère de la satisfaction, de l’engagement et de la confiance.

Pratiquer l’évaluation et l’adaptation continue

Chaque sprint se termine par la livraison de ce qui a été planifié. En principe le résultat est présenté au client/utilisateur pour avoir son retour. Bien entendu, si vous êtes votre propre client ou si vous gérez les « affaires courantes » et non pas un projet au sens propre, vous allez faire plus simple.

Ce qui importe à ce moment est que l’équipe et n’importe quelle partie prenante qui passerait par là (le management par exemple) puisse être face au résultat produit.

Vous devez être littéralement face à ce qui a été prévu et fait: dotez-vous d’un bon logiciel de collaboration ou d’un tableau blanc et de post-its pour planifier et gérer vos sprints.

Un sprint se clot avec l’évaluation de ce qui a été fait de manière à générer des retours et créer une boucle d’adaptation continue. L’équipe regarde comment il s’est déroulé pour identifier ce qui a bien été et ce qui ne l’a pas été afin qu’elle puisse s’améliorer.

Vous ne pouvez pas viser l’excellence et être réactif lorsque vous ne pratiquez qu’un entretien annuel et en individuel ou lorsque que les points d’achoppement – souvent des petites choses du quotidien, des mauvaises habitudes – ne sont pas rapidement identifiés et corrigés.

L’agilité implique de penser et agir en équipe et de s’évaluer en permanence pour pouvoir s’améliorer en continu.

L’art de la planification

La gestion de projet c’est savoir où l’on va, pourquoi on y va et comment on va y aller. Que du grand classique: vision, roadmap, milestones, planning, tâches, livrables, etc… Avec l’Agilité, cela ne change pas; c’est la façon de le faire qui change tout.

Ce que l’on découvre dans la pratique de Scrum c’est l’art de planifier de manière plus précise et plus floue tout à la fois. C’est l’art du « Juste suffisant » appliqué à la planification de projet.

La pratique du « Juste suffisant » est une des clés de l’agilité. Or elle est particulièrement difficile à adopter tant cela nécessite de résister au formalisme et à une vision de la gestion de projet bien ancrée.

Pas de plan sur la comète

Planifier un projet à la sauce Scrum c’est considérer que plus c’est près (ou petit), plus c’est précis, plus c’est loin (ou gros), plus c’est flou. Il s’agit de planifier avec le niveau de détail adéquat.

La tendance naturelle que l’on observe dans les entreprises est que les projets sont planifiés avec le même niveau de détail sur le temps court, moyen et long. Ainsi il apparait très (trop) détaillé sur le long terme mais pas assez sur le court terme.

Vous pouvez être précis et détaillé sur ce que vous allez faire demain, cette semaine voire la suivante. Vous ne pouvez pas l’être sur ce que vous ferez dans 3 ou 6 mois. Et vous ne voulez surtout pas l’être ! Vous avez certes besoin de savoir où vous allez mais comme des changements peuvent arriver à tout moment dans le projet, vous me voulez surtout pas perdre votre temps à planifier dans les détails quelque chose qui n’arrivera peut-être jamais.

Juste à temps et juste suffisant: la recette d’une planification efficiente.

L’une des caractéristiques clés de Scrum est sa capacité à évaluer plus rapidement et plus précisément les tâches tout en prenant en compte l’incertitude inhérente au long terme. L’équipe gère les projets de manière efficace et efficiente, tout en restant super flexible pour répondre aux besoins changeants des clients et du marché.

Résister au formalisme

L’Agilité c’est l’empire du bon sens. Tous ces principes et recommandations sont pragmatiques et naturels. Pourtant, c’est plus difficile à dire qu’à faire.

Vous allez vous heurter à ce qui est peut-être le plus grand obstacle à l’Agilité: le formalisme. Le vôtre et celui de l’organisation.

Résister au formalisme, c’est savoir identifier et abandonner tout ce qui n’apporte pas de valeur mais consomme des ressources.

Des exemples ? Ne pas faire de présentation powerpoint qui claque lorsqu’un simple schéma à la main suffit. Ne pas perdre son temps à écrire un rapport d’avancement (qui ne sera pas lu) lorsqu’une simple visite du management suffit à prendre connaissance de l’état du projet. Toutes ces heures économisées peuvent être mise à profit pour créer de la valeur.

Vous vous heurtez à des décennies sinon des siècles d’habitudes managériales, de gens qui pensent comme si on était encore dans le monde d’avant, de collègues qui veulent être Agile mais refusent de se voir dépouiller d’une once de leur pouvoir qui fait leur titre sur la carte de visite et leur salaire.

Il est généralement peu probable que vous soyez en position de pouvoir transformer la culture de votre organisation. Il y a trois choses que vous pouvez cependant faire:

1. Identifiez votre espace de liberté. La majorité des préceptes de l’Agilité peuvent être appliqués « en sous-marin », c’est à dire en interne à l’équipe. Pas besoin d’impliquer toute l’organisation pour le mettre en place.
2. Résistez au formalisme. Ça risque souvent d’être d’abord le vôtre. Selon le contexte, vous avez la possibilité d’imposer votre façon de faire. Il y a souvent un bon paquet de règles – généralement implicites – qui peuvent être remises en cause à peu de frais. Faites bouger les lignes !
3. Sachez faire le dos rond. Oui, il va falloir souvent composer avec la situation. Mais vous le faites en conscience, et ça, c’est super Agile 😉

S’atteler à devenir plus agile nécessite de renégocier la manière dont les décisions sont prises, dont les choses sont contractualisées, dont les projets sont gérés et même la façon de penser. Résister au formalisme va vous sortir de votre zone de confort.

Conclusion

Il est illusoire de penser pouvoir rester compétitif avec les outils et méthodes du siècle passé. La digitalisation galopante a changé de façon rapide et spectaculaire la nature de nos activités et de notre environnement. Or l’espace de travail est resté “englué” avec des outils et façons de faire – sinon de penser – datant des années ’90.

Ne pas changer coûte trop cher.

Aucun secteur n’est à l’abri. Un gouffre se creuse entre les structures classiques et celles déjà agilisées, culturellement et techniquement. Les choix de l’attentisme et du statu quo sont perdus d’avance.

Devenir agile grâce à l’Agile n’est pas un effet de mode. Notre monde et notre économie ont changés et ces changements favorisent ceux et celles qui privilégient des méthodes de travail plus itératives et plus adaptables.

En adoptant les principes actifs fondamentaux de l’Agilité vous allez bénéficier de bienfaits qui vont significativement renforcer votre activité.

 

(1) Nous nous excusons auprès des ninjas de Scrum pour les raccourcis et les imprécisions. L’article concerne les principes actifs de l’Agilité. Il ne s’agit pas d’un cours ex cathedra sur Scrum en particulier.